Почему важно? Управление мотивацией персонала – ключевой фактор успешности компании. Оно предполагает понимание потребностей работников и разработку системы стимулов. Важно создать условия, при которых сотрудники будут чувствовать свою важность и значимость для достижения общих результатов.
С чего начать? Первый шаг – понимание что является основной мотивацией для конкретного сотрудника. Второй шаг – постановка целей и задач, сочетание корпоративных ценностей с личными амбициями сотрудников. Обратная связь и признание заслуг укрепляют внутреннюю мотивацию, а также способствуют профессиональному росту.
Задачи мотивации персонала
Чтобы персонал работал продуктивно, необходимо обеспечить поддержку и внешнюю мотивацию для каждого сотрудника индивидуально и в целом для команды. Основу профессиональной мотивации составляет система поощрений, охватывающая как материальные, так и нематериальные позиции, а также наказания. Такой подход направлен на стимулирование каждого сотрудника к эффективному выполнению поставленных задач.
Зачем необходимо активно управлять мотивацией персонала:
- повышение уровня лояльности сотрудников, создание условий, при которых труд в компании становится источником удовлетворения и способствует самореализации и развитию каждого сотрудника;
- выявление потенциальных лидеров и предоставление им возможности для развития;
- оптимизация ключевых бизнес-процессов с целью обеспечения упрощенного управления компанией на всех уровнях её структуры.
Обычно выработку стратегии мотивации персонала берут на себя профессионалы в области управления человеческими ресурсами (HR). Тем не менее каждому руководителю также нужно самостоятельно стимулировать свою команду. Например, можно организовать занятия с квалифицированными специалистами, направленные на оказание помощи в трудные периоды жизни и работы сотрудников.
Отличие мотивации от стимулирования персонала
Уникальность мотивационной стратегии для сотрудников заключается в её комплексном характере, представляющем собой целостную систему поощрений и наказаний.
Стимулирование, являясь дополнительным инструментом управления мотивацией персонала в организации, чаще всего применяется на индивидуальном уровне. К примеру, в компании уже действует система премий за достижение KPI и взысканий за нарушение правил. Для большей мотивации сотрудников HR или руководство напоминают о целях и о возможных наградах за труды. Этот метод эффективен в случае увеличения рабочей нагрузки или в период кризиса в компании.
Поддержание мотивации базовых сотрудников требует более частого вмешательства. Руководители среднего звена, как правило, мотивируются самостоятельно. Их двигают самодисциплина и стремление к достижению карьерных целей. Взаимодействие с руководителями среднего уровня рекомендуется проводить не реже квартала. Топ-менеджеры нуждаются в дополнительных стимулах меньше всего и способны создавать их сами как для себя, так и для своей команды.
Принципы мотивации персонала
Сотрудники не вдохновляются сами по себе, задача по управлению мотивацией коллектива лежит на плечах руководителя. При формировании системы необходимо руководствоваться принципами, которые не только обеспечат достижение целей, но также будут согласованы с этическими нормами.
- Обеспечение доступности. Чтобы обязанности выполнялись верно, необходимо, чтобы правила были ясны и понятны.
- Индивидуализация. Мотивационные средства варьируются в зависимости от должности, объема работы и индивидуальных особенностей сотрудника. Чем глубже ваше знание о работнике, тем больше возможностей для его мотивации.
- Последовательность. Успех программы мотивации во многом зависит от того, насколько четко сформулированы ожидания. Поощрения для новичков не следует делать слишком большими, а первые взыскания лучше заменять личными беседами.
- Значимость. Вознаграждение должно соответствовать опыту и вкладу сотрудника, в то время как наказание должно служить лишь средством предотвращения нежелательных действий.
- Точность по времени. Необходимо своевременно отмечать усилия и ошибки сотрудников, иначе их достижения могут быть забыты, а нарушители почувствуют себя невидимыми.
- Комплексный подход. Эффективная система мотивации предполагает одновременное использование материальных и нематериальных стимулов.
Виды мотивации персонала
То, что денежное вознаграждение – это единственный источник мотивации, распространённый миф. Хотя материальные блага оказывают существенное влияние на уровень усилий сотрудника, они не должны становиться главной целью трудовой деятельности. В противном случае человек рискует превратиться в бесчувственного участника сделок на рынке труда.
Следовательно, можно выделить два основных типа мотивации:
- материальная;
- нематериальная мотивация, которая включает в себя социальные и психологические аспекты.
Повышение заработной платы кажется универсальным механизмом в процессе управления мотивацией персонала, но на самом деле существует более глубокий аспект: каждый человек уникален, и необходим индивидуальный подход.
Этим занимаются специалисты по управлению персоналом (HR). Еще на этапе собеседования при найме на должность можно легко выявить ключевые черты личности человека. К примеру, с использованием теста Герчикова можно классифицировать людей на две категории:
- люди, ориентированные на достижения, со стремлением к вознаграждению за высокую эффективность в работе;
- избегающие провалов, мотивированные страхом наказания.
Удивительно, что методика Герчикова построена на концепции американского психолога Дэвида Макклелланда. Еще в середине прошлого века он выделил потребности человека в достижении, власти и принадлежности к отдельной категории. Кроме того, Макклелланд выявил две разновидности мотивации: ориентацию на достижение и устойчивое избегание неудач из-за страха предстоящих наказаний.
h3>Способы материальной мотивации персоналаСтруктура данного метода поощрения не столь проста, как это может показаться на первый взгляд. Многие руководители с ограниченным опытом делают упор лишь на повышения, премии и штрафы. Важно осознавать, что существует гораздо больше инструментов финансового стимулирования.
Давайте более подробно рассмотрим ключевые из них:
-
Денежное вознаграждение.
Идеальная система мотивации – это вознаграждение за достижения. Всемирные корпорации переходят на методологию KPI (Key Performance Indicator) – ключевых показателей эффективности. Каждому сотруднику предоставляется конкретный перечень задач, который он обязан выполнить.
Материальное вознаграждение включает в себя не только базовую заработную плату, но и процент от продаж, бонусы, а также поощрения за победы в конкурсах. Например, если сотрудник получает бонусы за количество привлеченных клиентов или заключенных сделок, его мотивация увеличивать свой доход через более результативный труд значительно возрастает.
Кроме этого, денежная мотивация может быть выражена в виде дополнительных возможностей для сотрудников: мед страховки, турпоездки, оплата обучения, крупные призы и подарки за приверженность компании или победу в соревнованиях.
-
Неденежная мотивация.
Эта система обладает финансовой ценностью, однако ее реализация более сложная. Для многих сотрудников важна мотивация в виде признания его вклада в развитие компании, повышение статуса в компании, публичное признание его заслуг.
Примерами неденежной мотивации являются вручение почетных грамот и награждения на общих собраниях, выделение индивидуального места на парковке или согласование особого графика работы для конкретного сотрудника. Премии за рай предложения, доплаты за наставничество и сам институт наставничества в коллективе, когда реализуется потребность человека делится своим опытом.
-
Штрафы.
Рискованный метод управления мотивацией персонала на предприятии – внедрение системы штрафов. Этот механизм важен для поддержания внутренней дисциплины. Применение штрафов обычно ограничивается крайними случаями, такими как систематическое нарушение трудовой дисциплины или недостижение поставленных целей. Интересно, что штраф, наложенный на одного сотрудника, может также служить стимулом для его коллег.
Основной сложностью является то, что материальные блага быстро теряют свою эффективность в качестве компонента системы мотивации персонала, превращаясь в обычную часть трудового вознаграждения. Со временем сотрудники перестают достигать максимальной производительности в ожидании возможных поощрений и начинают требовать увеличения зарплаты вместо премий.
Способы нематериальной мотивации персонала
Система «высших» ценностей и духовных благ может быть успешной лишь в добровольных организациях, где финансовые вопросы стоят на последнем плане. Тем не менее элементы нематериальной мотивации целесообразно внедрять в структуру любой компании. Они включают в себя:
- вдохновляющие выступления руководителя;
- соревнования и конкурсы, не обязательно связанные с профессиональной сферой;
- тимбилдинговые мероприятия;
- открытое признание достижений участников команды;
- урегулирование трудовых вопросов сотрудников;
- поздравление подчиненных с важными событиями, проявление интереса не только к их трудовой эффективности, но и к личным достижениям.
Ещё одним нематериальным подходом является гибкий график и возможность удаленного выполнения рабочих задач, что выражает доверие к сотрудникам.
Нестандартные подходы к мотивации персонала
- Проведение анализа темпераментов играет важную роль в управлении мотивацией и стимулирование персонала. Разнообразие характеров у людей непременно отражается на их подходе к труду.
- Эффективное использование амбиций, вдохновленное подходом Уолта Диснея, предполагает переосмысление непопулярных должностей. Такой подход был успешен в мире мультфильмов Диснея, где переименование обязанностей привело к более положительному восприятию работы. Примером может служить гордое наименование "менеджер по территории" для должности уборщика.
- Внедрение горизонтальной системы поощрений предполагает создание корпоративной программы, позволяющей коллегам выражать свои впечатления о работе друг друга. Это может быть реализовано через мессенджеры или специальные бизнес-приложения, где сотрудники могут оставлять отзывы, выражать благодарность или высказывать замечания.
Почему мотивация — это не только о деньгах
Для каждого члена команды существуют уникальные методы стимулирования, и выбор зависит от множества факторов, таких как уровень образования, возраст, состав семьи. Очевидно, что для работника, занятого в физическом труде, важнее всего размер заработной платы, в то время как для опытного профессионала приоритет может отдаваться карьерному росту.
Часто российские компании уделяют больше внимания материальным мотиваторам, однако эта стратегия не всегда оказывается действенной. Дополнительные премии и повышение зарплаты, как правило, обеспечивают мотивацию лишь в краткосрочной перспективе. После этого новые финансовые стимулы становятся для сотрудников привычными и перестают вдохновлять.
Если бы сотрудникам было предложено составить иерархию стимулов, материальная мотивация, вероятно, не заняла бы первое место. Их приоритеты выглядели бы иначе:
- Условия труда. Необходимо обеспечить комфортность рабочих мест для сотрудников.
- Коллективный дух. С позитивными взаимоотношениями с коллегами легче справляться с общими задачами.
- Профессиональный рост и развитие. Работники должны чувствовать, что у них есть возможности для карьерного роста.
- Признание и поощрение. Важно выделять достижения сотрудников, чтобы они видели, что их усилия приносят результаты.
- Финансовая мотивация. Эффективно работает лишь в сочетании с вышеперечисленными факторами.
Максимальная эффективность системы мотивации достигается при гармоничном сочетании материальных и нематериальных подходов. Задача руководителей заключается в умелом структурировании этих методов.
Теории мотивации персонала
Рассмотрим несколько теорий подробнее.
Теория Фредерика Тейлора
Классическая теория управления мотивацией персонала, известная также как теория Тейлора, предполагает, что работники проявляют высокий интерес к своей работе, если материальное вознаграждение тесно связано с результатами их усилий. Она утверждает, что финансовое стимулирование является основой выдающихся производственных результатов. В соответствии с теорией Тейлора, повышение производительности труда может быть достигнуто через:
- установление норм выработки;
- введение системы почасовой оплаты;
- обеспечение наличия четких инструкций на рабочем месте.
Тейлор считал, что трудовой процесс у человека подчинен инстинктам, и человек стремится удовлетворить свои физиологические потребности. Отсюда следует, что использование принуждения, строгих дисциплинарных мер и почасовой оплаты является логичным методом мотивации.
Теория Абрахама Маслоу
В соответствии с предложенной теорией, человека побуждают не только врожденные инстинкты, но и стремление к получению материального удовлетворения от своей деятельности. Абрахам Маслоу высказывал мнение о том, что для эффективного стимулирования работников необходимо внимательно изучать их потребности.
Исходя из структуры иерархии потребностей, выделяются пять различных уровней:
- основные физиологические нужды;
- желание обеспечить себе как физическую, так и экономическую безопасность;
- жажда любви и чувства принадлежности, то есть социальные потребности;
- желание быть уважаемым и признанным;
- желание самовыражаться.
Когда потребности на нижних уровнях удовлетворены, для активизации мотивации сотрудника к труду следует обращаться к следующему.
Теория заключается в том, что индивидуумы стремятся удовлетворить свои потребности через занятость, и такие потребности представлены иерархией, следующей по возрастанию. На самом низком уровне этой структуры находятся физиологические нужды. Затем происходит стремление к обеспечению безопасности.
Далее в иерархии следует жажда любви и принятия со стороны общества и трудового коллектива. А последний воплощает в себе стремление к самореализации и развитию личности.
Для руководителя не требуется идеального выполнения каждого пункта, чтобы управлять мотивацией персонала, но важно стремиться к удовлетворению каждой потребности.
Эти потребности предоставляют отличные возможности для воздействия на персонал. Руководителю необходимо понимать и учитывать эти потребности, чтобы обеспечить более полное удовлетворение потребностей своего персонала.
Теория Фредерика Герцберга
Суть этой идеи заключается в том, что эффективность сотрудников определяется двумя основными факторами: внешними условиями, в которых они трудятся, и внутренними мотивациями каждого конкретного работника.
Двухфакторная модель трудовой мотивации, предложенная Фредериком Герцбергом, выделяет две основные категории факторов, влияющих на мотивацию:
- Гигиенические факторы. Эти факторы связаны с условиями труда и внешней средой, в которой сотрудник выполняет свои обязанности. Они включают в себя такие аспекты, как уровень заработной платы, условия труда, корпоративная политика, отношения с коллегами. Если эти факторы неудовлетворительны, они могут вызывать недовольство, но их улучшение редко становится источником высокой мотивации.
- Мотивационные факторы (внутренние). Эти факторы связаны с самой сущностью работы и представляют собой источники удовлетворения и мотивации. К ним относятся такие факторы, как признание, возможности для карьерного роста. Улучшение этих аспектов может значительно повысить уровень мотивации.
Задача менеджмента при управлении мотивацией персонала в организации заключается в двух аспектах: во-первых, в устранении раздражителей для обеспечения удовлетворения базовых потребностей сотрудников, и, во-вторых, в использовании мотиваторов для стимулирования высших потребностей.
Теория Дэвида Макклелланда
Теория мотивации Дэвида Макклелланда основывается на том, что поведение сотрудников определяется тремя ключевыми потребностями: потребность в признании, потребность во власти и потребность в достижении успеха. Эти потребности могут быть классифицированы как аффилиация, власть и достижение.
- Потребность в аффилиации. Эта категория включает сотрудников, стремящихся к причастности к процессу. Они ищут признание и уважение, предпочитая работать в организованных группах, где чувство принадлежности к коллективу играет важную роль.
- Потребность во власти. Здесь выделяют две подгруппы. Первая группа стремится управлять другими, просто желая контролировать ситуацию. Вторая группа ориентирована на решение групповых задач и влияние на окружающих через свои лидерские способности.
- Потребность в достижении успеха. Люди, чья мотивация основана на этой потребности, стремятся постоянно улучшать свою работу, предпочитая индивидуальные задачи и самостоятельную работу.
Применение теории в практике менеджмента предполагает, что мотивацию к более эффективной работе можно усилить путем установления системы вознаграждений. Ключевым моментом является создание ожидания, что улучшение в производительности будет приводить к желаемым вознаграждениям, что, в свою очередь, стимулирует сотрудников к более результативной работе.
Теория Дугласа МакГрегора «X и Y»
Теория мотивации Дугласа МакГрегора предлагает два противоположных подхода к управлению людьми, известные как теория X и теория Y.
- Теория X. Согласно этой теории, управление реализуется через авторитарный стиль. Предполагается, что люди в основном ленивы, не любят свою работу, их нужно постоянно контролировать и стимулировать внешними средствами, такими как система наказаний. Работники воспринимаются как неорганизованные и нуждающиеся в строгом руководстве.
- Теория Y. Этот подход существенно отличается от предыдущего. В теории Y предполагается, что люди способны самомотивироваться, ищут внутреннее удовлетворение в труде. Коллектив считается способным к самоорганизации, проявлению ответственности. В этом случае управление требует более лояльного подхода, создание условий, способствующих внутренней мотивации и развитию сотрудников.
Комплексная процессуальная теория мотивации (Лайман Портер, Эдвард Лоулер)
Описанный подход по управлению мотивацией и стимулированию персонала базируется на теории, в которой предполагается, что человек стремится достичь удовольствия и избегать боли. Руководитель, следуя этой теории, должен акцентировать внимание на поощрении сотрудников, снижая использование наказаний. Этот подход также интегрирует элементы теории ожиданий и теории справедливости. Основывается на пяти переменных параметрах:
- затраченные усилия;
- восприятие, ожидание;
- полученные результаты;
- вознаграждение;
- степень удовлетворения.
Основной вывод этой теории заключается в том, что эффективный и результативный труд сотрудника приводит к его удовлетворенности.
Читайте также!
«Дерево Проблем: суть метода и его преимущества»Теория Врума (Теория предпочтений, ожиданий VIE)
Теория мотивации персонала по Вруму подчеркивает, что эффективность работы сотрудника зависит от того, насколько его потребности удовлетворены через выполнение конкретной задачи. Основные факторы, определяющие мотивацию поведения работника, включают:
- Силу уверенности в причинно-следственной связи. Это означает, что работник оценивает вероятность того, что его усилия приведут к достижению конкретного результата.
- Силу уверенности в связи между результатом и вознаграждением. Если работник верит в эту связь, это усиливает его мотивацию.
- Привлекательность или приемлемость вознаграждения. Если вознаграждение воспринимается как значимое, это также способствует увеличению мотивации.
Теория Адамса (Теория справедливости, равенства или беспристрастности)
Теория мотивации Адамса, известная как Теория справедливости, подчеркивает важность справедливости в вознаграждении за труд и связывает уровень мотивации с восприятием беспристрастности в оценке вклада и вознаграждения.
Основной принцип этой теории заключается в том, что работник ожидает справедливого соответствия между тем, что он вкладывает в работу (входом), и тем, что он получает в виде вознаграждения (выходом). Если это соответствие воспринимается как несправедливое по сравнению с другими сотрудниками, возникает психологическое напряжение, которое может отрицательно повлиять на мотивацию и эффективность труда.
Этапы внедрения системы мотивации персонала
Создание эффективной системы мотивации и дальнейшее управление мотивацией персонала – это непростой процесс, который требует учета уникальных особенностей каждой компании и ее сотрудников. Однако можно выделить общий алгоритм, который будет служить основой для построения индивидуальной системы мотивации. Вот несколько шагов, которые могут помочь в этом процессе.
Шаг 1. Сформулировать задачи для каждого сотрудника или подразделения и связать с ними ключевые показатели эффективности (KPI)
Необходимо выявить задачи для каждого сотрудника и внести соответствующие записи в должностную инструкцию. Затем следует разработать ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки производительности персонала. KPI представляют собой основные индикаторы, определяющие финансовый успех предприятия. Эти показатели должны быть ясными и выполнимыми для всего коллектива.
Примером может служить определение задачи для специалистов колл-центра, которая включает в себя осуществление звонков клиентам с целью превращения запросов в успешные сделки. Возможные KPI для данной группы могут включать в себя количество исходящих звонков в течение месяца и количество клиентов, привлеченных отделом или конкретным сотрудником. После разработки KPI важно привязать систему премирования к реальным результатам работы, чтобы стимулировать сотрудников к достижению высоких показателей.
Шаг 2. Протестировать
Для первоначального тестирования системы стимулирования можно использовать небольшую группу сотрудников. В случае успеха её применение можно расширить на всю организацию.
Шаг 3. Внедрить
При внедрении новой системы стимулирования необходимо предоставить сотрудникам подробные разъяснения изменений, внесенных в процесс оценки их труда. Этот шаг позволит снизить отрицательные реакции и сопротивление среди членов коллектива, предоставив им ясное представление о том, что именно меняется, как будет осуществляться оценка и каковы будут потенциальные финансовые последствия.
Шаг 4. Оценить эффективность
Рекомендуется проводить анализ каждый квартал. В случае, если члены команды не справляются с поставленными задачами, необходимо выяснить причины возможных трудностей. Это позволит оперативно внести необходимые коррективы в процесс управления мотивацией персонала.
Читайте также!
«Приоритеты в жизни и как их расставить»Шаг 5. Периодически корректировать
Для обеспечения эффективности системы премирования необходимо периодически проводить их анализ и обновление. Частота этого процесса зависит от уровня развития и стабильности компании. Обычно пересмотр премиальных показателей выполняется в трех случаях:
- изменения в организационной структуре компании;
- изменения в обязанностях сотрудников;
- высокая частота смены персонала на определенных должностях или в целых отделах.
Советы по управлению мотивацией персонала
Важно осознавать, что мотивация представляет собой взаимный процесс, требующий эмоциональных вложений как со стороны работодателя, так и со стороны сотрудников.
Руководители ощущают удивление, обнаружив, что для мотивации в команде необходимо не только повышение заработной платы. Это не означает, что материальное поощрение не важно, просто требуется сбалансированный подход, включающий и нематериальные методы мотивации. Это подобно стремлению к гармонии между инь и янь. Высокая заработная плата для всех сотрудников еще не гарантирует их выдающуюся производительность.
-
Формулируйте мотивирующие и вдохновляющие цели, а затем донесите их до сотрудников.
Коллектив всегда более плавно продвигается вперед, когда каждый член команды осознает не только конечную цель движения компании или проекта, но и причины выбора конкретного пути и, что более важно, какие вознаграждения его ждут.
Ошибочно полагать, что достаточно, если сотрудники знакомы лишь с собственными обязанностями, и видеть картину в целостном формате необязательно. Например, один из коллег может трудиться, чтобы осуществить свою заветную мечту, и его вдохновение угаснет, как только он достигнет этой цели. Другой просто выполняет свои обязанности, не вдаваясь в размышления, в то время как третий коллега наслаждается работой, потому что он осознает конечную цель.
В случае, если у сотрудника отсутствует ясное представление о глобальной цели, он сталкивается с трудностью в правильной организации своих приоритетов в задачах. Его усилия размываются, что, в свою очередь, может привести к утрате интереса и даже имитации активности. Понимание общей цели создает ощущение собственного вклада в общее развитие, придает энергии и направляет внимание на конечный результат.
Для разработки четких целей для сотрудников необходимо первоначально определить миссию и ключевые цели компании – этот процесс входит в управление мотивацией персонала. Миссия должна быть всеобъемлющей, отражать ясную ценность и вдохновлять команду. Это позволит привлекать к работе сотрудников, разделяющих общие убеждения.
Допустим, что миссия и цели установлены. Теперь необходимо провести их декомпозицию. Цели должны быть измеримыми и конкретными. Например, это может быть «разработка Х новых продуктов», «захват Y рынков» и «достижение прибыли Z».
-
Раскройте, как участие определенного работника сказывается на реализации общей цели.
Этот этап требует затрат по времени, но он является неотъемлемой частью успешного управления персоналом. Предоставьте сотрудникам возможность определить свои долгосрочные цели, освещая их влияние на процесс создания продукта или услуги. Покажите им, какую важную роль они играют в общей миссии компании, выделив их личную зону ответственности в достижении общих целей.
Необходимо также уделять внимание краткосрочным целям. Если сотруднику представлены только общие глобальные цели, ему может быть сложно получать удовольствие от достижения результатов здесь и сейчас. Поэтому важно определить ближайшие перспективы. В проектной среде это, например, прохождение конкретных этапов и ощутимый прогресс. Практика пятничных стендапов, где команда делится результатами недели и обсуждает планы на следующую, способствует поддержанию общего информационного поля и обеспечивает команду четким пониманием текущего положения.
-
Особенно значима поддержка членов команды.
Достижение амбициозных целей зачастую требует решения задач нового уровня, и без системы обучения и развития сотрудников трудно обойтись. Важно осознать, что переход на новый уровень — это пошаговый процесс, требующий времени. Возможны периоды недоверия и сопротивления, и это является нормальной частью этого процесса.
Поддержка играет ключевую роль в управлении мотивацией персонала на предприятии: предоставление сотрудникам необходимых инструментов, знаний. Взрослые люди обучаются в ходе практики, следовательно, они будут задавать вопросы, обращаться за помощью и допускать ошибки. Реакция руководителя важна, поскольку раздражение может нанести ущерб, демотивировать сотрудников и лишить их желания осваивать новые задачи. Терпеливый подход способствует более эффективному обучению и успешному преодолению вызовов.
Читайте также!
«Как больше зарабатывать и меньше работать»-
Доверяйте и делегируйте.
В современной бизнес-среде, где темпы развития стремительны, низкий уровень доверия к сотрудникам становится несовместимым с успешным функционированием. Недоверие обычно выливается в бюрократию и микро-менеджмент, становясь значительной статьей расходов и тормозом для развития компании. Доверие, в свою очередь, означает веру в сотрудника. Когда руководство полагается на своих коллег и верит в их порядочность, профессионализм и способности, это служит источником вдохновения и придает энергии для достижения лучших результатов.
Недоверие противоречит концепции команды, поскольку оно сильно демотивирует людей. В условиях удаленной работы, гибкого графика и распределенной нагрузки без доверия поддержать единство команды становится невозможным. Действительное делегирование также невозможно без доверия. Часто руководителям трудно доверять, но делегирование задач (даже с возможными ошибками) — неотъемлемый элемент и наиболее эффективный стимул для раскрытия потенциала коллектива.
Эффективное взаимодействие с командой предполагает не только выдачу указаний, но и участие в диалоге. Задавайте вопросы и проявляйте интерес к мнению своей команды. Даже если задача крайне сложна или важна для бизнеса, это не означает, что ее следует решать исключительно самостоятельно. Такой подход приносит выгоду как вам, так и сотруднику, создавая доверительные отношения и подчеркивая его значимость в команде. Важно предоставлять поддержку, налаживать точки контроля и предоставлять обратную связь.
-
Предоставляйте обратную связь и признавайте заслуги коллег.
Своевременность – первое правило успешной обратной связи, особенно в контексте результатов выполненных задач. Регулярная оперативная обратная связь является ключом к поддержанию энтузиазма сотрудников и формированию их чувства ценности.
Кроме того, обратная связь
- уменьшает вероятность возникновения ошибок при решении новых задач;
- усиливает престиж руководителя в глазах подчиненных;
- стимулирует саморазвитие сотрудника.
Зоны ответственности руководителей и сотрудников
Необходимо постоянно учитывать, что как руководство, так и подчиненные несут определенную долю ответственности за свое повышение квалификации и создание подходящих внешних условий. Задача работодателя при управлении мотивацией персонала заключается в обеспечении подходящих условий труда, предоставлении работникам ощущения безопасности и возможностей для развития. Необходимо удовлетворить все базовые потребности и предоставить "поле", на котором человек видит перспективы, не сталкиваясь с преградами для самореализации.
Также важно, чтобы сам сотрудник осознавал свою ответственность за то, что компания вкладывает в него ресурсы: финансовые, временные, обогащение его запаса знаний. В ответ компания ожидает от сотрудника вовлеченности в решение задач, которые приводят к достижению целей и результатов компании. Не секрет, что каждый желает трудиться в компании, которая значит для него больше, чем просто источник дохода.
Мотивация представляет собой важный ресурс, который позволяет компании продвигаться вперед и достигать поставленных целей. Существует множество финансовых и нефинансовых методов мотивации, и каждая организация выбирает их комбинацию в соответствии со своими потребностями. Однако важно помнить, что в основе всегда лежит равновесие интересов сотрудника и компании.
Эффективное управление мотивацией персонала в организации требует сбалансированного подхода, включающего как материальные, так и нематериальные методы стимулирования. Путем создания благоприятной корпоративной культуры и предоставления возможностей для личностного и профессионального развития можно укрепить лояльность сотрудников и повысить эффективность работы бизнеса
Материал основан на исследованиях:
- Цибаева М. Л. Мотивация персонала в практике управления современной организации //Вестник Югорского государственного университета. – 2016. – №. 4 (43). – С. 74-77.
- Колесников Д. И., Цветочкина И. А. Мотивация персонала в современной организации //Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2020. – №. 3-2. – С. 42-45.
- Голубев А. И. Управление мотивацией персонала организации //Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – №. 2-1. – С. 65-70.
Часто задаваемые вопросы об управлении мотивацией персонала
Как соотносятся материальная и нематериальная мотивация?
Мотивация деньгами – это фундамент. В случае её недостатка человек ограничится лишь мыслями о финансах, утрачивая интерес к результатам своего труда. При наличии достаточных материальных мотиваторов сотрудник ощущает уверенность и защищённость, но не обязательно проявляет особую приверженность организации. Нематериальная мотивация выступает как дополнение, вовлекающее эмоциональную составляющую сотрудника в процесс работы и формирующее его лояльность по отношению к организации.
Зачем вообще нужна какая-то мотивация, кроме денег?
Прежде всего, основывать лояльность исключительно на материальной мотивации невозможно. Поскольку любое более выгодное финансовое предложение немедленно приведет к уходу сотрудников. Во-вторых, ограничиваться лишь материальными стимулами выходит дорого по той же самой причине, упомянутой в первом пункте: конкуренты постоянно будут переманивать сотрудников друг у друга, предлагая им всё более щедрые условия, и эта борьба не прекратится.
Существует ли связь между мотивацией и возрастом сотрудника?
Отсутствует. Желание трудиться никак не зависит от возраста. Следовательно, и нематериальные стимулы также не имеют к нему никакого отношения. Просто в различные периоды жизни могут проявляться разные мотивы. Например, в 30 лет сотрудник может стремиться к реализации своих амбиций, в то время как в 50 лет те же самые цели могут измениться: возникнет желание автономии, чтобы ничто не мешало занятию работой, создание комфортного коллективного климата и так далее.
Мотивы человека всегда неизменны?
Мотивация может претерпевать изменения под влиянием различных факторов, таких как возраст, изменения в жизненной ситуации и этапы личностного развития. Важно отметить, что основные мотивы, обычно заложенные на уровне ключевых установок, могут сопровождать человека на протяжении большей части его жизни, дополняясь другими мотивами или меняя свою приоритетность.
