Всем хочется увеличить эффективность собственного труда, чтобы за меньшее время добиваться наилучшего результата. В таком случае растет производительность, а следовательно, и наша ценность, как сотрудника. Это напрямую влияет как на моральное удовлетворение от работы, так и на материальное вознаграждение. Но не у всех и не всегда получается наладить рабочий процесс, так как постоянно что-то мешает их эффективной работе.
Что часто мешает добиться более высоких результатов?
Есть много всевозможных практик и методов, которые способны помочь повысить свою продуктивность. Но подчас все знания, несмотря на их ценность и правильность, оказываются бесполезными. Что мешает их применить и работать эффективно?
- Увлекаясь теорией, забываем отрабатывать ее на практике. Часто люди занимаются сбором полезной информации, но совершенно не пытаются ее осмыслить и применить в деле. Хотя только в действии можно получить собственный опыт и оценить практическую ценность знаний.
- Воспринимаем любую информацию через органы чувств, что приводит к недопониманию содержания. Лучше попытаться мыслить рационально и фильтровать полученные фактические знания от их восприятия, обобщения и собственных домыслов.
- Двойные убеждения. Этот доказанный эффект говорит о том, что старые знания не сразу заменяются новой информацией. И человек долго не берет ее в работу, какой бы полезной она не оказалась.
- Нет универсального метода обучения, который бы удовлетворил всех. Это связано с разницей в восприятии информации и методами получения одного и того же результата от разных людей. Также важно насколько у человека присутствует самомотивация на решение своей проблемы и желание освоить новые знания.
5 главных причин, мешающих нам эффективно работать
1. Постоянное откладывание дел «на потом». Причины у этого могут быть самые различные:
- неумение составлять график дел;
- нехватка собственной компетенции для решения вопроса;
- сложность в определение приоритета предстоящих дел;
- психологическое давление сжатых сроков;
- страх ошибки.
Для помощи можно рекомендовать инструменты тайм-менеджмента, которые научат грамотно планировать рабочий график, расставлять важность дел и контролировать их исполнение. Это позволит избавиться от лишней нервозности и сконцентрироваться на работе.
2. Работа вам не подходит. Если давно не интересно на своей должности, вы не видите перспектив для дальнейшего развития, работаете исключительно «для галочки», то, вероятно, пришло время повысить квалификацию, обновить резюме или попробовать заняться чем-то другим. Подумайте, что, на ваш взгляд, мешает работать с удовольствием, и можно ли это решить сменой сферы деятельности.3. Неумение делегировать обязанности. Если вы привыкли все делать сами и считаете, что только так можно гарантировать качество, то вам присущ сверхконтроль. Нежелание отдать часть работы другим сотрудникам — проявление недоверия к ним. Оно может вылиться для вас в нескончаемый поток работы, перенапряжение, а в дальнейшем скажется на продуктивности и здоровье.
4. Желание угождать. Обычно это свойственно тем, чья самооценка зависит от взаимоотношений с коллективом. Стремление нравиться всем приводит к тому, что человек берет на себя лишние поручения. Это мешает ему быть эффективным в своей работе, даже несмотря на высокий уровень самоорганизованности. Чтобы быстрее двигаться к цели и не тратить силы и время на решение чужих вопросов, стоит научиться говорить «нет» на лишние просьбы. Катастрофы не случится, а вот собственная продуктивность увеличится.
5. Прямолинейность. Иногда наладить отношения с коллегами мешает излишняя резкость и грубость в их адрес. Чаще всего это связано с желанием привлечь к себе внимание. Оно может быть замаскировано под конструктивную критику и правило «называть вещи своими именами». Но такая прямолинейность может испортить отношения с окружающими, что напрямую будет мешать работать в офисе. Даже когда отдельные коллеги вызывают раздражение, лучше проявлять сдержанность и уважение к их личным границам. Можно перенять манеру поведения у тех сотрудников, которые пользуются авторитетом в коллективе.
